OKR Performance: dall’uscita del libro nel 2021 ad oggi, cosa è cambiato nello scenario delle aziende italiane?
È cambiato tutto. Quando abbiamo scritto OKR Performance eravamo riusciti a trovare i primi casi di implementazione degli OKRs nel nostro paese ed era chiaro che stavamo parlando dei “pionieri” italiani in un contesto internazionale in cui invece il metodo era già molto più diffuso e consolidato. Quello che stiamo vedendo adesso è invece il moltiplicarsi di centinaia di progetti di adozione, e alcune adozioni veramente efficaci, non più solo in startup, contesti innovativi e di matrice digital, ma anche se non principalmente in aziende grandi con centinaia o migliaia di persone.
Stiamo, in un certo senso, superando il picco dell’hype in cui tutti ne parlano e pochi lo fanno, e entrando in una stagione di adozione reale di questo sistema di Strategy Execution.
Gli OKRs stanno finalmente svelando il loro reale potenziale e portando benefici tangibili.
Dopo tanti progetti e sperimentazioni, cosa sapete oggi che prima non sapevate? Come farli funzionare al meglio?
Non abbiamo cambiato idea rispetto ai pillar fondamentali che vengono raccontati nel libro riguardo al sistema per implementarli, ma abbiamo rafforzato nella pratica alcune convinzioni.
Se dovessimo riassumere i punti principali dei progetti di adozione che hanno avuto successo questi sono:
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fortissimo commitment del vertice aziendale, e una chiara visione del perché si vogliono adottare gli OKRs con la consapevolezza che si tratta di un progetto di cambiamento culturale e organizzativo, non di un semplice tool come gli altri
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una formazione accurata, fortemente incentrata su sperimentazione pratica
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un OKR Champion, responsabile interno del sistema OKR, con una delega chiara, entusiasta del metodo e capace di sporcarsi le mani nel quotidiano
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una disciplina ferrea su check-in e retrospettive, cioè la costanza e perseveranza nel fare funzionare le ritualità di team fondamentali sul lungo periodo per trasformare un metodo in cultura
l’evoluzione del modo di lavorare di ogni organizzazione è massimamente efficace quando nasce e si sviluppa da un’azione delle persone stesse, e perché questa azione sia incisiva richiede di essere sostenuta da chi ha potere e agita da chi comprende la natura e le dinamiche a tutti i livelli dell’organizzazione stessa. Gli OKRs possono essere uno dei modi per creare queste condizioni
Quale strategicità vedete in questo approccio per le aziende di oggi (post pandemia, alle soglie di una potenziale recessione o forse no, nel cambiamento sempre più accelerato ecc)?
Gli OKRs sono strategici perché rispondono a dei bisogni crescenti.
C’è un bisogno ancora più sentito da parte delle aziende di allineare gli sforzi delle persone e dei team verso obiettivi comuni. E di farlo con una certa agilità, senza ingessarsi in piani definiti e immutabili che sono obsoleti in breve tempo. Gli OKRs richiedono un po’ di tempo e di esercizio per essere adottati bene, ma allenano fin da subito le persone e i team a riflettere su cosa sia importante e cosa no, a farlo spesso e a farlo comunicando e collaborando con le componenti dell’azienda con cui sono connessi e da cui dipendono. L’agilità strategica è una caratteristica che si sviluppa con questo allenamento.
A questo si aggiunge il bisogno di avere più trasparenza interna come lubrificante dell’engagement, della comunicazione interna e della collaborazione.
Parlando di trasformazione organizzativa, come gli OKR possono supportare le sfide dell’org design di oggi?
Il periodo post-pandemia è caratterizzato, sul fronte delle organizzazioni, da un sistema di tensioni contrapposte e non è ancora evidente come si evolverà.
Da un lato fenomeni come Great Resignation e Quiet Quitting (e tutte le altre sfumature di questi concetti) discendono dall’insoddisfazione della maggior parte delle persone nei confronti dei modi di organizzarsi e di lavorare nelle aziende, dall’altro la tendenza delle organizzazioni, soprattutto medie e grandi, a restaurare questi stessi modi verso paradigmi pre-pandemia, per non doverne ideare di nuovi, più adatti alla percezione di chi in quelle aziende lavora. La stessa ondata di licenziamenti in corso nelle big-tech in questi mesi per alcuni è interpretabile come il tentativo di ripristinare una posizione negoziale più forte delle aziende nei confronti dei lavoratori ( si veda, a tal proposito, Is This the Real Reason Google, Amazon, Facebook, and Microsoft Are Having Layoffs? – Minda Zetlin, INC.com, 27 gennaio 2023).
Le aziende che usano gli OKRs veramente per come sono stati progettati sviluppano al contrario una capacità di unire queste due tensioni in una dinamica di collaborazione. Le visioni strategiche dei vertici vengono integrate e messe a terra comunicando e collaborando con tutte le aree aziendali, fino a quelle più operative, che acquisiscono più potere decisionale e autonomia sulle cose che fanno e di conseguenza motivazione – come dice benissimo Daniel Pink in Drive (edizione italiana a cura di Ayros, 2023: Drive, cosa davvero guida la nostra motivazione).
Contemporaneamente, quelle aree sviluppano la capacità di comprendere sempre meglio quelle stesse visioni strategiche e, in questo, di immedesimarsi sempre meglio con lo scopo dell’azienda in cui lavorano.
Questo è dal nostro punto di vista il punto di partenza più efficace per ogni evoluzione organizzativa, la sintassi di base dell’Org Design: l’evoluzione del modo di lavorare di ogni organizzazione è massimamente efficace quando nasce e si sviluppa da un’azione delle persone stesse, e perché questa azione sia incisiva richiede di essere sostenuta da chi ha potere e agita da chi comprende la natura e le dinamiche a tutti i livelli dell’organizzazione stessa. Gli OKRs possono essere uno dei modi per creare queste condizioni.
