La letteratura ci dice che il metodo OKR (Objectives and Key Results) è come uno degli strumenti più efficaci per la gestione delle performance.
Dalla mia esperienza però, adottare il framework OKR richiede alle organizzazioni la decisione di essere pronti a fare un passo culturale verso l’organizzazione consapevole. Più che sulla performance, sulla performance aziendale – come infatti scrivono i colleghi Matteo Sola e Francesco Frugiuele nel loro libro “OKR Performance. Centra gli obiettivi della tua organizzazione“.
Cos’è il metodo OKR?
In realtà il metodo in sé ha poche regole, abbastanza semplici. Il Framework OKR prevede che ogni team sia in grado di individuare un set di due o tre priorità fondamentali, valutate sulle indicazioni della strategia e declinate per il periodo su cui decidiamo di focalizzarci (di solito un trimestre o un quadrimestre), composte da due componenti principali:
Objectives (Obiettivi): sono i traguardi qualitativi che l’azienda o il team desidera raggiungere. Devono essere ambiziosi, ispiratori e chiari.
Key Results (Risultati Chiave): sono gli indicatori quantitativi che si sceglie per misurare il progresso verso gli obiettivi. Devono essere specifici, misurabili e raggiungibili nel trimestre (o nel quadrimestre).
Il metodo richiede che questi due o tre OKR vengano rivisti e rivalutati spesso durante il periodo scelto: una volta alla settimana, al massimo una ogni due settimane: richiede che si discuta e si valuti quel che sta accadendo, come si stanno raggiungendo i risultati, del fatto che il piano d’azione collegato sia o meno adeguato a quei raggiungimenti.
Ci sono check in e retrospettive da organizzare, da facilitare, ci sono set di dati da valutare, ci sono fatti – collegati a questi dati – da discutere (o ri-discutere).
Non solo.
Il framework distribuisce responsabilità e si declina secondo un percorso di responsabilità condivise e autonomie chiare, di perimetri e di allineamenti: ci sono ownership più o meno distribuite, ci sono risultati che si raggiungono in squadra, e altri che invece si raggiungono perchè solo uno di noi farà qualcosa.
OKR
Ho elencato una serie di cose difficilissime da trovare sui banchi di scuola, persino nelle università più rinomate: ho elencato concetti e competenze come quelle della consapevolezza agita, della capacità di focalizzazione e prioritizzazione, ma anche l’agilità, la capacità di facilitazione, la valutazione di dati e di fatti, responsabilità condivise, autonomie e perimetri chiari, allineamento e ownership.
Ho parlato della capacità di analizzare e declinare la strategia dell’organizzazione, ma serve anche saper individuare le sfide che il futuro ci pone davanti: incumbent, nuovi prodotti, il mercato, il cliente, la situazione geopolitica, e così via.
L’adozione del framework OKR richiede una serie di competenze hard (tecniche) e soft (trasversali) che consentano ai dipendenti di contribuire efficacemente al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Se dovessi dire quali sono le competenze da mettere in campo e che di fatto vengono “allenate” nella pratica mentre si lavora all’introduzione del framework OKR, potremmo dire che servono:
- Capacità di interpretare e analizzare dati provenienti da diversi sistemi dell’organizzazione e da diversi strumenti di analisi.
- Competenza nelle aree specifiche di business rilevanti per l’azienda
- Aggiornamento continuo sulle ultime tendenze e tecnologie del settore
- Capacità di impostare e monitorare risultati chiave, anche attraverso strumenti di performance management e dashboard aziendali
- Pianificazione strategica: definire piani strategici a breve e lungo termine
- Capacità di tradurre la strategia aziendale in obiettivi tattici o operativi.
Ma anche
- Visione d’insieme e capacità di collegare le attività quotidiane agli obiettivi strategici.
- Abilità di identificare opportunità e rischi a lungo termine.
- Chiarezza: e cioè la capacità di comunicare chiaramente obiettivi e risultati sia a livello verticale (dalla direzione verso gli altri livelli e viceversa) che orizzontale (con i colleghi).
- Abilità di ascolto attivo e di dare feedback costruttivi.
- Abilità di motivare e guidare il team verso il raggiungimento degli obiettivi, di facilitare le conversazioni, la presa di decisione, la capacità di trasformare un brainstorming in una riunione efficace.
- Capacità non di delegare, ma di affidare compiti e responsabilità in modo efficace.
- Capacità di affrontare problemi complessi e trovare soluzioni innovative.
- Flessibilità nell’adattarsi ai cambiamenti e capacità di lavorare in un ambiente dinamico.
- Capacità di gestire efficacemente il proprio tempo e le priorità.
- Attitudine a lavorare in modo collaborativo con colleghi di diverse funzioni.
- Capacità di un ambiente di lavoro positivo e inclusivo, in cui il non raggiungere alcuni risultati non risulti in un giudizio personale ma nella valorizzazione
