Introdurre gli OKRs in un’azienda è un’operazione destinata a cambiare la modalità di gestire concretamente la strategia.
Per questo è importante progettare l’introduzione del metodo in base alla cultura aziendale, e portare inizialmente l’attenzione su alcune caratteristiche dell’organizzazione
1. Gli OKR sono uno strumento di strategia, è meglio avere il leadership team a bordo, nel progetto di diffusione del metodo.
Questo non significa che il leadership team debba forzatamente scrivere i propri OKRs, ma che il documento strategico deve essere facilmente interpretabile da parte di tutti i livelli e i team aziendali, che siano chiare le priorità dell’anno, che i C-level si rendano disponibili alla negoziazione delle priorità da parte di tutti coloro che cominciano ad attivare il metodo nelle proprie direzioni, o nei propri teams.
È importante che l’OKR Champion possa rivolgersi con agio ai componenti del leadership team, per coinvolgerlo nelle negoziazioni, per fare escalation quando necessario o per risolvere problemi legati a tempistiche di realizzazione della strategia.
2. La convivenza tra MBO e OKR.
La distribuzione degli MBO e la scrittura OKRs sono due cose fondamentalmente diverse.
I due strumenti non hanno nulla a che fare gli uni con gli altri, ed è pericoloso mescolarli senza averlo ben pianificato.
È infatti sensato immaginare di legare gli MBO alla partecipazione all’attività di team necessaria a raggiungere i risultati, o alla partecipazione alle iniziative collegate, ma non al raggiungimento degli OKRs in generale.
È altrettanto sensato collegare la scrittura dell’OKRs trimestrale agli Obiettivi, da considerare insieme alla strategia aziendale o di direzione.
3. La propensione ad un linguaggio fortemente connotato da “fallimento e successo”.
Negli OKRs non c’è fallimento o successo, gli OKRs possono portare ad evidenziare dei punti critici, delle iniziative che portano scarsi risultati, delle situazioni che richiedono personale in aggiunta, o differente. Anche non riuscire a centrare nel trimestre gli OKRs di team non è di per sé un fallimento. Spesso servono inoltre diverse iterazioni perché un team impari a darsi (e a proporre agli altri) OKRs che portino davvero risultati.
Se sono scritti in modo particolarmente ambizioso, è addirittura sensato non riuscire a ottenere i risultati previsti: per questo è importante non collegare gli OKRs a un riconoscimento economico, a una promozione, a un aumento di stipendio ecc.
4. La compresenza con KPI e/o altre misurazioni.
Come quando si guida un’automobile, il computer di bordo misura tutte le specifiche del motore e dei sistemi collegati, mentre il guidatore si concentra sulla strada, sulla guida più o meno veloce, più o meno efficiente, limitandosi ad osservare un paio di misuratori (la velocità, il numero di giri del motore). Quando si accende la spia del livello benzina insufficiente, la sua attenzione verrà riportata sui giri del motore adatti a compiere il tratto di strada necessario a rifornire l’auto, e quindi riportare il viaggio alla velocità di crociera desiderata.
Allo stesso modo KPI e metriche aziendali sono in riferimento agli OKRs: il team decide su cosa è prioritario concentrarsi per guidare le proprie attività nel prossimo trimestre, e in base a questo sceglie su quale misurazione concentrarsi per valutare nel corso del tempo il raggiungimento dell’obiettivo. Non c’è competizione tra strumenti, che hanno funzioni diverse, riferite a un preciso span temporale e a uno specifico obiettivo.
5. La disciplina.
Gli OKRs sono uno strumento di focalizzazione sulla strategia aziendale, e sulla sua distribuzione a tutti i livelli e in tutti i teams. Per questo è particolarmente importante seguire con disciplina scrittura, allineamento, cascading, check-ins, retrospettive e scoring durante il trimestre. Ma quando parlo di disciplina, non intendo di sicuro uno stile militaresco, in cui seguire gli OKR senza se e senza ma, o “con severità”. Nemmeno sentire l’obbligo di raggiungere l’Obiettivo a tutti i costi.
Piuttosto intendo dire seguirli con metodo, e con curiosità.
Serve innanzitutto darsi gli strumenti per capire velocemente se quel che stiamo facendo dà risultati. E se questi risultati sono della dimensione che immaginavamo di raggiungere. Le cose che facciamo quotidianamente sono sensate? Conducono a raggiungere quanto descritto nella strategia? Fanno onore al motivo per cui il nostro dipartimento, la nostra squadra, la nostra BU esiste nell’organizzazione? Non sono domande da poco, forse sarebbe meglio nascondersi dietro a un elenco di cose fatte. Ma pensare al risultato ottenuto con quelle cose è davvero trasformativo.
6. La capacità di prendere decisioni in base ai dati.
Gli OKRs sono uno strumento al servizio della realizzazione della strategia. Per questo i KR Progressivi sono considerati “migliori”: perché durante l’intero trimestre diventa facile seguirne l’evoluzione, in base all’evoluzione delle iniziative collegate. Il buon andamento di un KR, o il cattivo andamento di un KR, devono portare a determinare se le iniziative previste per ottenerlo erano le migliori, se vanno portati correttivi, se serve assumere personale, se va cambiato qualcosa nel modo di lavorare, eccetera. Anche per questo le sessioni di check in e retrospettiva sono così importanti.
7. L’attitudine a lavorare in modo ibrido
Gli OKRs consentono al team di auto-organizzarsi, anche in sistemi estremamente gerarchici e piramidali senza comprometterne la struttura. Questo perché ogni team è autonomo nella definizione di Obiettivi e Risultati chiave, ed è anche autonomo nella risposta agli allineamenti verticali ed orizzontali, che comunque saranno negoziati con l’aiuto del coach, dei vari gradi di management o del OKR Champion aziendale.
Per questo motivo sono lo strumento ideale per gestire l’ibridizzazione del lavoro: in ufficio o da remoto, in presenza o online, i team si auto organizzano assegnando ownership al raggiungimento di un risultato, alla realizzazione di una o più iniziative, e lasciando che le persone si organizzino per portare quel risultato.
