Di nuove generazioni parlano e straparlano in tanti, ma chi realmente ha compreso quali siano le differenze chiave tra una e l’altra? Cosa cambia realmente per le aziende?
La verità è che dipende: regole e semplificazioni non aiutano a comprendere la complessità di una nuova generazione che si sta iniziando ad imporre sul mercato del lavoro. Ammesso che ormai le aziende abbiano compreso la generazione dei Millennials, ormai ufficialmente “non più giovane” o in ogni caso non più la novità del mondo del lavoro, sembra essere giunta l’ora di approcciare seriamente una generazione ancora più dirompente come quella Z.
Per provare a mettere in ordine alcune prospettive, abbiamo chiesto cosa ne pensano a riguardo quattro HR di spicco da altrettante aziende, a cui abbiamo posto 4 domande.
1- Quali sono le differenze di approccio al lavoro che noti maggiormente tra generazione Z e le generazioni precedenti?
Quali sono le differenze di approccio al lavoro che noti maggiormente tra generazione Z e le generazioni precedenti?
Sicuramente la velocità di approccio al lavoro. Gli appartenenti alla generazione Z sono più dinamici, curiosi e hanno bisogno di capire “il perché” anche di lavori ripetitivi, non sono meri esecutori. Chiedono un approccio nuovo alla leadership, che ad esempio sia attenta alle loro esigenze formative. Inoltre sono molto attenti al work – life balance.
Betty Pagnin
People&Culture Director – Oneday Group
La velocità di approccio al lavoro
Ci si aspetterebbe che le differenze risiedano solamente sotto aspetti tecnologici o relativi alla digitalizzazione che, certamente sono rilevanti, ma non predominanti. Questa generazione, a differenza di tutte le altre, è infatti nativamente digitale e approccia in maniera naturale, fluida e intuitiva tutti gli strumenti digitali e la loro continua evoluzione, ma pone estrema attenzione su molti altri aspetti più “soft”, fondamentali nel loro approccio al lavoro. Collaborazione inclusiva, propensione per modelli lavorativi più flessibili, ricerca dell’autenticità e di un purpose nel proprio lavoro, apprendimento continuo, forte spinta all’imprenditorialità e costante necessità di ricevere feedback e riconoscimenti immediati. La generazione Z non sembra disponibile a scendere a compromessi su nessuno di questi elementi, almeno al momento.
Emanuele Vita
Director of WW Colleague Development & Engagement and HRBP – Valentino
Estrema attenzione su molti altri aspetti più “soft”
Noto una maggiore tensione alla personalizzazione dell’esperienza in azienda, per questo ad esempio noi abbiamo rivisto i nostri benefit in modo che rispondessero non solo a bisogni materiali (assicurazione integrativa, assistenza ai genitori…) ma anche a bisogni di affinità (giorni di volontariato, partecipazione a progetti di riduzione delle emissioni…).
Marco Vianello
Global Learning Manager – Doctolib
Personalizzazione dell'esperienza in azienda
Sono fortemente guidati da una mission/purpose che possa sposare i valori personali. E poi hanno più coraggio nel buttarsi su nuovi progetti e/o nel chiedere/cercare maggiori responsabilità.
Sofia Campos
HR Director presso Cerved Group SpA
mission, purpose e coraggio...
2-Quale cambiamento in particolare chiede la generazione Z all’azienda?
Quale cambiamento in particolare chiede la generazione Z all’azienda?
Chiede di avere un punto di vista sincero sulla missione che l’azienda ha, un approccio etico al lavoro. Inoltre vogliono coerenza e trasparenza: non vogliono sorprese!
Betty Pagnin
People&Culture Director – Oneday Group
Etica e sincerità
Utilizzando un termine caro a questa generazione, la “sboomerizzazione”. Ogni processo dovrebbe essere rivisto avvicinandolo il più possibile verso il modo di approcciare il mondo dei Gen Z. Canali di comunicazione interna più informali (email “nemiche numero uno”), autentici modelli sostenibili di business (“green washing” nemico numero due), smart working REALE (il termine “lavoro agile” nemico numero tre), coinvolgimento in tutti i livelli decisionali aziendali (“organigrammi” nemici numero quattro) e via discorrendo.
Emanuele Vita
Director of WW Colleague Development & Engagement and HRBP – Valentino
la “sboomerizzazione”
La GenZ richiede una evoluzione manageriale. Autonomia nel completare i task e possibilità di mettersi alla prova su quello che “piace” non sono elementi aggiuntivi nella relazione con il proprio manager, ma elementi fondamentali in questo rapporto. Molto viene dato per scontato: il fatto che l’ambiente sia sereno e informale, il fatto che la paga sia equa ecc. I manager a ogni livello devono capire che il lavoro non definisce l’identità di questa nuova generazione, e queste persone non ricercano la realizzazione tramite il “duro lavoro”. Preferiscono identificarlo come uno strumento per allinearsi alle aspirazioni personali, per cui il progetto – con inizio, fine e risultati tangibili – è preferito al programma che prosegue nel tempo. Si tratta di un approccio con grande attenzione al lungo periodo per la dimensione strategica, ma al contempo estremamente focalizzato all’immediato ritorno.
Marco Vianello
Global Learning Manager – Doctolib
I manager a ogni livello devono capire che il lavoro non definisce l'identità di questa nuova generazione, e queste persone non ricercano la realizzazione tramite il “duro lavoro”
In generale maggiore flessibilità. Una flessibilità che si riflette non solo in termini di orari e luoghi ma anche in termini di contenuto e organizzazione del lavoro (es. vedere progetti di ambiti diversi magari anche di Business Unit diverse e ruoli collegati e definiti dai progetti più che la gerarchia standard).
Sofia Campos
HR Director presso Cerved Group SpA
Flessibilità oltre i tempi e i luoghi
3-Quali sono le opportunità da cogliere del cambiamento generazionale e su cosa state riflettendo ed agendo come organizzazione al momento?
Quali sono le opportunità da cogliere del cambiamento generazionale e su cosa state riflettendo ed agendo come organizzazione al momento?
La nostra organizzazione è sostanzialmente composta da appartenenti alla generazione Z, per questo stiamo riflettendo, alla luce della difficile retention dei profili in particolare, su come consolidare percorsi formativi e di carriera che diano prospettive e rispondano ai bisogni più importanti di questa generazione.
Betty Pagnin
People&Culture Director – Oneday Group
Una difficile retention
Dietro grandi cambiamenti si celano sempre grandi opportunità. Come azienda, il focus principale, è quello di creare e continuare ad alimentare una base dati efficace che ci “segnali” in maniera quasi inconfutabile le necessità specifiche di ogni cluster aziendale e, tra questi, soprattutto quello generazionale, in modo tale da adeguare rapidamente processi e progettualità alle mutate aspettative. In tal senso poi, l’approccio test & learn, attraverso la raccolta puntuale di feedback con varie modalità (es. experience survey, onboarding questionnaire, exit interview, ecc.) e la correlazione con i dati “statici” a nostra disposizione (es. database anagrafico, dati di performance, talent assessment, ecc.), è l’unica modalità che permette all’azienda di lanciare velocemente nuove iniziative, farne valutare la bontà direttamente dagli utilizzatori interni e, parallelamente, fargli apprezzare il commitment aziendale all’evoluzione dell’organizzazione. Questo nella consapevolezza che per la GenZ la “lentezza organizzativa” è un altro nemico da combattere.
Emanuele Vita
Director of WW Colleague Development & Engagement and HRBP – Valentino
Dietro grandi cambiamenti si celano sempre grandi opportunità
Le priorità al momento sono orientate sull’offrire – come dipartimento HR – dei prodotti e servizi che abbiano davvero un senso per le persone con cui lavoriamo. Cerchiamo di modificare il nostro approccio alle risorse umane con un’impronta human centric, mettendo al centro i bisogni di chi vive quotidianamente le sfide di business. Credo che questa sia una delle chiavi per rispondere ai bisogni della GenZ come a quelli di ogni altra generazione.
Marco Vianello
Global Learning Manager – Doctolib
Un'impronta human centric
Sicuramente c’è una grande opportunità di knowledge sharing tra generazioni ma non sempre è facile farlo accadere. Più che creare dei ponti a volte si creano dei muri che non agevolano la diffusione della conoscenza e il ricambio generazionale. Su questo aspetto nello specifico penso sia importante, come organizzazione, riuscire a valorizzare ed includere i punti di forza di ogni generazione creando spazi per maggiore confronto e condivisione più che competizione (es. programmi di mentoring e reverse mentoring, progetti con gruppi di lavoro misti).
Sofia Campos
HR Director presso Cerved Group SpA
C’è una grande opportunità di knowledge sharing tra generazioni
4-Cosa consiglieresti ai colleghi HR di altre aziende di fronte alla gestione delle nuove generazioni al lavoro?
Cosa consiglieresti ai colleghi HR di altre aziende di fronte alla gestione delle nuove generazioni al lavoro?
Consiglierei di pensare a processi e attività personalizzati per le nuove generazioni: non sono persone da omologare, ma da includere in modo da sviluppare il loro senso di appartenenza. Dobbiamo costruire un sistema inclusivo di gestione del personale in generale, che tenga conto il più possibile della persona prima ancora del professionista. Questo fa parte dell’evoluzione del dipartimento HR in “People & Culture” nella mia visione. Inoltre, è consigliabile fare molta formazione sulla leadership, soprattutto a chi agisce in modo molto verticale e gerarchico nel proprio ruolo di manager. I nuovi leader non sono capi, devono essere modelli da seguire e guida per le nuove generazioni.
Betty Pagnin
People&Culture Director – Oneday Group
Processi e attività personalizzati per le nuove generazioni
Come sempre non esiste una ricetta magica che funzioni per ogni tipo di organizzazione, ma sicuramente un set di principi efficaci da utilizzare. Raccolta ed utilizzo intelligente dei dati, personalizzazione delle iniziative, approccio test & learn, agilità organizzativa, comunicazione interna aziendale chiara e trasparente, approccio flessibile al lavoro e sviluppo di leader multi-generazionali sono i must have per garantire il successo futuro, come HR e non solo, delle aziende che viviamo.
Emanuele Vita
Director of WW Colleague Development & Engagement and HRBP – Valentino
Un set di principi efficaci da utilizzare
Consiglio di adottare un approccio sistemico al cambiamento. I singoli sforzi delle varie funzioni non hanno grande valore se non sono inseriti in una storia coerente e di facile accesso. È fondamentale fare evolvere il modo in cui HR comunica – internamente e esternamente – ponendo più attenzione ai valori che vengono raccontati rispetto ai numeri.
Marco Vianello
Global Learning Manager – Doctolib
Un approccio sistemico al cambiamento
L’unica cosa che mi sento di consigliare ai colleghi e colleghe HR è di ascoltare per davvero. Ascoltare per me vuol dire innanzitutto fare domande: chiedere a chi vive i problemi e/o è coinvolto in prima persona. Sono loro che hanno le risposte, non noi.
Sofia Campos
HR Director presso Cerved Group SpA
Per gli HR: è importante ascoltare per davvero
Grazie a:
Betty Pagnin, People&Culture Director – Oneday Group
Emanuele Vita, Director of WW Colleague Development & Engagement and HRBP – Valentino
Marco Vianello, Global Learning Manager – Doctolib
Sofia Campos, HR Director presso Cerved Group SpA
