La Decisione Integrativa

Questo articolo tratta la decisione integrativa (o decisione per assenso).
Puoi saltare direttamente al come usarla ma se invece vuoi capire perché e quando, continua a leggere.

Decidere insieme può sembrare dannatamente difficile. Bias cognitivi, dinamiche di gruppo e la volontà di mettere tutti d’accordo concorrono a produrre pessimi risultati. Il tempo si dilata, la conversazione si fa estenuante. A un certo punto la riunione finisce, ma non i nostri mal di pancia. 

Siamo riusciti a considerare davvero tutti i punti di vista? Abbiamo preso una decisione, alla fine, o abbiamo solo discusso delle alternative e dei punti di attenzione da considerare? Chi non è felice della decisione presa, ora come si comporterà?

Nessuno dei metodi che usiamo solitamente per decidere è perfetto in tutte le occasioni. Se vogliamo velocità tendiamo a stringere il numero di decisori, anche a una persona soltanto – la stessa con cui prendersela successivamente. Quando vogliamo coinvolgimento tendiamo ad allargare i partecipanti al processo, con conseguenti dilatazioni dei tempi, sforzi e punti di vista da integrare tra loro. Per una lista di metodi, non esaustiva ma decisamente più completa di ciò che usiamo solitamente vedi questo articolo.

E se ci fosse modo per integrare i punti di vista, ma senza ricadere in una conversazione infinita? Un modo per decidere insieme, come gruppo, anche quando non siamo tutti d’accordo?
Questo modo esiste, si chiama Decisione Integrativa, e questo articolo ti insegnerà ad applicarlo.
È stato codificato come parte dei metodi della sociocrazia come “decisione per assenso” (dall’ingelse “consent”) e poi in Holacracy nella sua forma più spinta come “Integrative Decision Making”.

Perché.

Se decidere insieme vuol dire trovare una proposta che è ciò che tutte le persone coinvolte preferiscono (consenso), ne consegue per forza che:

• dovremmo discutere finché non convinciamo tutte le persone, oppure
• per venirne fuori, non volendo suscitare opinioni forti, la facciamo meno ambiziosa e molto più blanda

Abbiamo chiaramente bisogno di ribaltare un paradigma, rispetto alle decisioni.
Anziché decidere per ciò che tutte le persone preferiscono, diciamo che abbiamo preso una decisione quando nessuna persona articola obiezioni a riguardo. È più facile spiegarlo con un diagramma, e con un esempio.

Per ogni decisione, anche rispetto a cosa mangiare stasera, ciascuno di noi ha 3 zone che potremmo esplorare. Tutte le alternative cadranno in una delle tre zone:

• la zona di preferenza – la più specifica e quindi più piccola nel diagramma. Oggi voglio sushi perché è un po’ che non lo mangio.
• la zona di tolleranza – tutto ciò che possiamo accettare come decisione, anche se non la preferiamo. Potrei mangiare pure la pizza, seppure mi annoi ultimamente, e così anche tante altre pietanze, oltre al mio amato sushi.
• la zona di intolleranza – tra le alternative che non mi piacciono, ci saranno pure alternative dannose o pericolose. Potrei avere un’allergia ai crostacei oppure vorrei evitare la carne di maiale per convinzioni religiose.

Ma ora mettiamo che io e un’altra persona vogliamo decidere cosa mangiare stasera, insieme. L’incastro tra due zone di preferenza, restringe ancora di più le alternative possibili.

Ma se invece potessimo escludere dalle alternative le nostre zone di intolleranze, allora qualsiasi alternativa dentro l’area rimanente potrebbe andar bene. Non sarà la migliore, forse, ma sarà sufficientemente buona, e sufficientemente sicura per entrambi.
Ecco perché si dice che decidere così ci aiuta a tendere al progresso anziché alla perfezione. “Progress over Perfection” e “Good enough for now, safe enough to try” sono i mantra.

Quando.

E questo ci porta al primo distinguo importante: la Decisione Integrativa funziona bene per decisioni che sono reversibili. Non vuol dire che non ci sono conseguenze, anche dolorose, alle decisioni.
Significa, però, che l’errore è ponderato e che potremo recuperarci. Ecco perché abbastanza sicura da provare. Decidere di mangiare la pizza per scoprire che non mi era piaciuta, è cosa rimediabile con la prossima cena. Mangiare un alimento per il quale ho un’allergia è un rischio troppo elevato da ricorrere. Fuori dalla metafora – decidere le priorità del semestre, è una decisione reversibile, per quanto importante. Decidere di acquisire un’altra società non è reversibile, ma comunque riparabile, seppure con fatica.

Il secondo distinguo è che la Decisione Integrativa richiede comunque di seguire un processo preciso.
Richiede tempo e disciplina, quindi, ed è per questo che se fosse applicato a tutte le decisioni rallenterebbe comunque il gruppo.
Noi lo applichiamo per quelle meta-decisioni di cambiamenti organizzativi: definendo chi può decidere cosa, con i ruoli e le policy. Vi consigliamo di fare lo stesso, ma sperimentate pure e vedete cosa vi funziona.

Come.

Avete deciso di decidere con la Decisione Integrativa?
Fantastico! Eccovi la guida passo passo:

Preparativi:

• Una persona si dedica alla facilitazione del processo. Meglio ancora se non partecipa alla decisione stessa ma aiuta le altre a decidere.
• Se la forma è articolata (es. il testo di una policy) – è bene che venga condivisa su un supporto, fisico o digitale, e che una persona sia dedicata al suo tracciamento, siccome potrà evolvere durante il processo.
• Una o più persone devono portare una proposta, anche se abbozzata. Formulare proposte insieme è possibile ma richiede processi ancora più articolati.

Passaggi:

• Presentazione della Proposta: la proposta viene presentata dalle persone che la portano, esplorando possibilmente le problematiche che intende risolvere.
• Domande di chiarimento: tutte le persone possono far domande in modo da capire meglio la proposta. È importante che vengano permesse soltanto domande di comprensione e non giudizi sulla proposta. Il prossimo passaggio permetterà al gruppo di dare le sue opinioni, ma prima di farlo è fondamentale che capisca la proposta. Solitamente se una persona fa una domanda, c’è un’altra che non si è permessa o che non ci ha pensato, ma che è interessata alla risposta.
• Reazioni: dando parola a tutte le persone, a turno, vengono esplicitate tutte le opinioni – positive o negative, rispetto alla proposta. Ogni contributo per come migliorare la proposta è un ottimo contributo, ma anche le valutazioni sulla sua applicabilità o pericolosità. È importante che non avvenga una conversazione, limitandosi a sentire tutte le persone senza ribattere.
• Chiarimenti ed Emendamenti: Ora che il team si è espresso sulla proposta, le persone che hanno portato la proposta sono invitate a chiarire alcuni suoi aspetti, se ritengono necessario, o anche modificarla, accogliendo gli spunti suggeriti. è importante chiarire che non sono tenuti a farlo. È molto probabile, infatti, che abbiano ricevuto feedback difficilmente conciliabili tra loro, o semplicemente poco strutturati e quindi non saprebbero come accoglierli tutti. Non è necessario. L’invito è di accogliere soltanto ciò che, per loro, porta la proposta sempre di più nella zona in cui è sufficientemente buona e sufficientemente sicura.
• Obiezioni: Questa è la fase con la quale il team verifica se la proposta, nella sua nuova forma, è sufficientemente sicura da mettere in pratica. A turno, tutte le persone rispondono alla domanda “trovi che l’adozione della proposta rechi danno a questo team o all’organizzazione?”. Se ne trovano, è ciò che chiamiamo “obiezione”, e quindi a turno rispondono semplicemente “nessuna obiezione” oppure “ho un’obiezione”. Se ci sono obiezioni, si chiede agli obiettori di descrivere il danno che intravedono. Se il danno è chiaro, conseguente all’adozione stessa della proposta, e di difficile recupero – l’obiezione è valida. Sulla validità delle obiezioni sono state scritte molte pagine tra i nerd del metodo, ma il succo è che cerchiamo un equilibrio tra quello di permettere alle persone di bloccare una proposta che vedono come dannosa, ma non per motivi di semplice preferenza.
• Integrazione: Per ciascuna obiezione si chiede a tutto il team, cominciando da chi obietta, di suggerire modifiche alla proposta.
  Quando vengono proposte delle modifiche si chiede:
  –a chi obietta se la nuova forma risolve la sua obiezione, rendendo la proposta sufficientemente sicura.
  – ai proponenti se la proposta risponde ancora al bisogno individuato, ovvero se è ancora sufficientemente buona.
  Si procede in questo modo a integrare tutte le obiezioni.
  In casi rari, in cui la proposta nuova è molto diversa da quella originale, è lecito tornare ad un giro di obiezioni per verificare la sua sicurezza con tutto il team, o anche tornare indietro fino alla fase di domande di comprensione.
• Validazione: Congratulazioni, avete deciso insieme!

Ci vuoi provare ma qualcosa non è chiaro?

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