Possiamo sancire il fallimento della Performance individuale misurabile? Sì.
Gli attuali sistemi di Performance Management, anche quando implementati attraverso piattaforme “intelligenti” e user-friendly, di fatto adottano l’approccio dell’efficienza industriale, che vuole rendere tutto e tutti individualmente misurabili. Il che, diciamolo, quantomeno contraddice il contesto e le dinamiche del lavoro contemporaneo.
L’ambiente di lavoro attuale ha bisogno di capacità di adattarsi, di sperimentare, e per questo è fondamentale lo sviluppo personale dell’individuo e lo sviluppo collettivo dei team attraverso l’apprendimento continuo.
Come mai il performance management è in crisi? Come mai questo processo così importante su cui tanti hanno investito per tanti anni così tanto connettendo tra l'altro questo processo HR con tanti altri processi HR oggi viene messo in discussione smantellato e radicalmente ripensato da molte aziende?
Il Performance management individuale… si è rotto!
È ormai chiaro che le revisioni annuali delle prestazioni sono essenzialmente inutili, perché le persone tendono a pensare agli eventi più recenti (4-6 settimane) e non agli sviluppi precedenti.
È inoltre tema condiviso che connettere incentivi economici a strumenti di Performance Management che hanno un orizzonte annuale non ha nessuna incidenza specifica (e tanto meno misurabile) su rendimento, efficienza e motivazione delle persone.
Inoltre, potrebbe essere posta la domanda: quali obiettivi dall’inizio dell’anno hanno ancora senso nell’ultimo trimestre? Spesso le priorità e gli obiettivi sono cambiati molte volte, nel corso dell’anno. Infine, la domanda sta cambiando da produttività e output a creatività, innovazione e knowledge working, e in questi ultimi contesti gli elementi di motivazione non hanno connessione con i tradizionali sistemi di PM.
Andiamo a fare due passi tra i vizi del performance management tradizionale.
Primo, l’effetto-paraocchi (obiettivi solo individuali fanno si che guardi solo al tuo e non agli altri), segue la competizione negativa (inducono a sgomitare contro gli altri per raggiungere i propri obiettivi vs collaborazione) e performance negativa (obiettivi “stressanti” sui numeri da soli possono viziare la cultura e portare a comportamenti non etici e persino mettere a rischio la sopravvivenza del contesto organizzativo. Cit. Edmondson – organizzazioni senza paura)
Per finire, ammettiamolo: se qualcosa si basa solo sul giudizio top-down del capo, i sistemi che ne derivano sono pieni di bias e molto -molto!- soggettivi.
Eh sì, la performance è sempre di TEAM!
I risultati delle aziende sono sempre ottenuti attraverso una complessa e delicata interazione tra molti diversi elementi, e in particolare sono ottenuti da uno o più team di persone che collaborano, soprattutto nel contesto del knowledge work (che è sempre più il contesto normale di lavoro).
In questo contesto, qualunque sforzo di gestione della Performance deve sempre avere un’ottica di insieme e l’obiettivo di migliorare la capacità di ogni componente organizzativa di prendere le migliori decisioni interagendo con tutto il sistema.
Per questo molti studi come quelli del progetto Aristotele di Google si concentrano sulle condizioni che rendono il team “altamente performante” non il singolo.
Ha ancora senso avere il performance management in azienda oggi? E come le aziende dovrebbero ripensarlo e ridisegnarlo?
Da cosa nasce la performance
La ricerca ha ormai dimostrato ampiamente che – soprattutto per i knowledge workers – una buona performance dipende da condizioni di lavoro che permettano motivazione personale, all’avere le competenze necessarie e a un elevato livello di autonomia decisionale.
E qui, davvero potremmo sommergere il lettore di bibliografia ma ci limiteremo a suggerire: “Drive”, di Daniel Pink.
Ma vediamoli, elementi, dimensioni e strumenti della Performance.
I 3 elementi della Performance
Vogliamo superare “Motivazione” e “Competenza”, termini che potrebbero perfino configurarsi come riduttivi.
Preferiamo:
Purpose (e chi ha letto Pink sa quanto è centrale)
Padronanza (sempre in Pink: mastery): il saper fare sempre meglio ciò che facciamo nel nostro ruolo
Autonomia
Le dimensioni e gli strumenti del nuovo Performance Management
Gli elementi organizzativi necessari per sviluppare motivazione, competenza e autonomia decisionale sono 5:
Sicurezza Psicologica // Trasparenza // Predisposizione al rischio // Obiettivi e strategia chiari // Feedback regolari
