People Positive e Complexity Conscious

Cosa significa essere People Positive?
Chiedetelo a Jean-François Zo­brist, ex CEO della fonderia di componenti auto in ottone favi.
Quando, nel 1983, prese le redini di questa azienda di cinquecento persone, la situazione era piuttosto cupa. Gli operai timbravano le entrate e le uscite tramite un meccanismo attentamente monitorato. Se arrivavi con cin­que minuti di ritardo, ti venivano detratti cinque minuti di stipendio. In estate gli operai lavoravano in un caldo soffocante, con le finestre chiuse, così da poter guadagnare un “premio calore” per aver mantenuto alta la temperatura. E perfino l’acquisto di un nuovo paio di guanti da lavo­ro era un processo laborioso. I dipendenti dovevano ottenere un buono dal loro capo, andare a piedi al magazzino, aspettare che qualcuno li considerasse, scambiare il buono con quello di cui avevano bisogno e tornare al lavoro. Il costo dei tempi morti superava di gran lunga quello dei guanti.

Zobrist credeva che, se si ha fiducia nelle persone, queste faranno la cosa giusta. Così provò a fare qualcosa di radicale. «Il giorno dopo essere diventato Amministratore Delegato, ho riunito i dipendenti e ho detto loro: “Da domani, quando venite al lavoro, non lavorerete per me o per un capo. Lavorerete per i vostri clienti. Non vi pago io. Sono loro a farlo. Ora, ogni cliente ha la sua fabbrica. E voi farete ciò che è necessario per il cliente”».

Da allora la Favi è stata organizzata in una decina di “mini-fabbri­che” che operano come meglio credono. Nessun orologio. Nessun tim­bro. Nessun management. Solo un impegno a fare ciò che è giusto per il cliente e gli uni per gli altri. Ora un lavoratore della Favi può acquistare un’attrezzatura nuova completa senza bisogno di alcun buono. E i risul­tati sono impressionanti. Sono riusciti a ridurre i prezzi di una media del 3% all’anno. E non hanno mai spedito un ordine in ritardo in più di venticinque anni.
Perché? Perché i team della Favi hanno il controllo e la responsabilità end-to-end di ciò che accade sotto la loro sorveglianza. La consegna puntuale non è un obiettivo, ma un’aspettativa sociale. Inoltre, i lavoratori non sono incentivati da indicatori di performance locali che potrebbero metterli l’uno contro l’altro. Ricevono semplicemente una quota dei profitti totali dell’azienda. Per questo motivo, in un anno posi­tivo i lavoratori guadagneranno l’equivalente di sedici mesi di stipendio. E tutto questo si somma. Mentre i suoi competitor sono da tempo ricorsi all’outsourcing in Cina, la Favi è l’unica azienda europea del suo settore che resiste – con una quota di mercato pari a circa il 50% – e che oggi esporta in Cina.34

Questa storia dimostra che il nostro modo di lavorare è il riflesso dei nostri presupposti e delle nostre convinzioni sulla natura umana. Siamo affidabili o inaffidabili? Siamo pigri o laboriosi? Possiamo auto-gestirci o dobbiamo essere controllati? La motivazione, lo sviluppo e il compor­tamento umani sono stati oggetto di fascino per secoli. Ma nell’ultimo secolo due scuole di pensiero contraddittorie si sono scontrate nella bat­taglia per la nostra vita lavorativa.

La visione dominante, quella sostenuta dalle Organizzazioni Tradi­zionali di tutto il mondo, dipinge un quadro meccanicistico di chi sia­mo, condizionato da premi e punizioni, il cui futuro è dettato dal nostro passato. Questa mentalità presuppone che non vogliamo lavorare o im­parare senza un incentivo a farlo. Per questo motivo dobbiamo essere costretti e controllati nel nostro metterci a servizio delle organizzazioni e della società.

La visione minoritaria, quella so­stenuta da Favi, Buurtzorg e dalle Organizzazioni Evolutive di tutto il mondo, sostiene che abbiamo un desiderio innato di esprimere il nostro potenziale e di auto-realizzarci. Radicata nel lavoro di psicologi come Abraham Maslow e Carl Rogers, questa visione sostiene che le persone siano natural­mente motivate e capaci di auto-di­rezionarsi.
Che siamo degni di fiducia e di rispetto. E soprattutto, che siamo tutti camaleonti, capaci di sopprimere o distorcere la nostra vera natura a seconda dell’ambiente e del contesto sociale. In definitiva, il le­ader People Positive crede che ogni essere umano si presenti nel modo in cui ci si aspetta che si presenti, ovvero nel modo in cui viene trattato.

Non possiamo fare il lavoro migliore della nostra vita sotto l’egida di un sistema operativo che presume la nostra stupidità, la nostra pi­grizia e la nostra inaffidabilità. Quando si tratta di persone, per molti versi si ottiene ciò che si progetta. Le Organizzazioni Evolutive sanno che, se si trattano le persone come mercenari, diventeranno mercenari. Se le trattate da fuoriclasse, si riveleranno dei fuoriclasse. Essere People Positive significa presumere e aspettarsi il meglio da ognuno.

Cosa significa essere Complexity Conscious? Se chiedete ai dirigenti perché i vecchi metodi non funzionano più come una volta, la parola che vi sentirete rispondere più di ogni altra è: complessità. Le ricerche su Google del termine “VUCA” – un acronimo che sta per volatilità, incer­tezza, complessità e ambiguità – sono aumentate di quasi il 1000% dal 2004.42 Queste parole sembrano comparire in quasi tutte le riunioni dei consigli di amministrazione, nelle call sugli utili e nei leadership retreat. 

Sappiamo come si percepisce la complessità. Ma la maggior parte di noi non sa cosa davvero significhi. Usiamo parole come “complicato” e “complesso” in modo intercambiabile, come sinonimi per tutto ciò che ci confonde.

Immaginate il motore di un’automobile. È complicato o complesso?

Decidete, e tenete a mente questo pensiero.

Quando sfido il mio pubblico con questa domanda, in genere una buona metà delle persone vota con sicurezza per “complicato”, mentre l’altra vota per “complesso”.

E il traffico? Complicato o complesso?

Di nuovo, chiedo di alzare le mani. Ora, in modo più imbarazzato, cir­ca un terzo di loro alza la mano per “complicato”. Un altro terzo vota per “complesso”. Gli altri sospettano il mio inganno e tengono la mano bassa. Seduti nella loro confusione, tutti iniziano a capire il punto: non sappiamo cosa significhino queste parole.

Contrariamente all’opinione comune, tra le persone che studiano la teoria dei sistemi “complicato” e “complesso” sono parole distinte con significati precisi. Il motore di un’automobile è complicato. Un sistema complicato è un sistema causale, cioè soggetto a cause ed effetti. Anche se può avere molte parti, queste interagiscono tra loro in modi altamente prevedibili. I problemi dei sistemi complicati hanno soluzioni. Ciò signi­fica che, entro certi limiti, un sistema complicato può essere risolto con un alto grado di sicurezza. Può essere controllato.

Questo non significa che un sistema complicato non possa risultare confuso o inaccessibile ai non addetti ai lavori. Al contrario. La com­prensione di un sistema complicato, come un motore o una stampante 3D, richiede competenze ed esperienze specialistiche. In questo caso, gli esperti possono individuare i modelli e fornire soluzioni basate su buone pratiche consolidate. Questo è il dominio del meccanico, l’orologiaio, il controllore del traffico aereo, l’architetto e l’ingegnere.

Il traffico, invece, è complesso. Un sistema complesso non è causale, è “disposizionale”. Possiamo fare ipotesi informate su ciò che è probabile che faccia (la sua disposizione), ma non possiamo esserne certi. Possiamo fare previsioni sul tempo, ma non possiamo controllarlo. A differenza dei problemi complicati, i problemi complessi non possono essere risolti, ma solo gestiti. Non possono essere controllati, ma solo guidati. Questo è il do­minio dell’effetto farfalla, in cui un piccolo cambiamento può portare a qualcosa di grande, e un grande cambiamento può a malapena lasciare un segno. In questo caso la competenza può essere uno svantaggio, se diventa un dogma o se ci rende ciechi di fronte all’incertezza intrinseca presente nella nostra situazione.

I sistemi complessi sono in genere costituiti da un gran numero di componenti che interagiscono tra loro – persone, formiche, cellule cere­brali, startup – e che nel loro insieme mostrano un comportamento adat­tivo o emergente, senza richiedere un leader o un controllo centrale. Di conseguenza, i sistemi complessi riguardano più le relazioni e le interazioni tra i loro componenti che i componenti stessi. E queste interazioni dan­no luogo a comportamenti imprevedibili. Se un sistema vi sorprende, o ha il potenziale per sorprendervi, è molto probabile che sia complesso. Il software è complicato. Creare una startup di software è complesso. Un aereo è complicato. Ciò che accade tra le persone a bordo è complesso. Un fucile d’assalto è complicato. Il controllo delle armi è complesso. Co­struire un grattacielo è complicato. Le città sono complesse.

E che dire dell’organizzazione stessa? Quando dieci o diecimila persone si riuniscono intorno a una mission, qual è la natura di que­sta collettività? È un sistema complicato che un esperto può aggiustare o modificare a piacimento? Oppure è un sistema complesso – pieno di incertezze e sorprese – con cui dobbiamo interagire per capirlo e pla­smarlo? La risposta è intuitivamente ovvia. Sebbene molte delle attivi­tà e dei prodotti delle organizzazioni siano effettivamente complicati, l’organizzazione stessa è complessa. Di conseguenza, la cultura organiz­zativa non è un problema da risolvere, ma un fenomeno emergente che dobbiamo coltivare.

L’opinione prevalente è che la performance sia il risultato della compliance. Se riusciamo a far fare a tutti esattamente quello che diciamo, raggiungeremo i nostri obiettivi. Questo si traduce in una cultura sepolta da vincoli di governance: regole, policy o processi per ogni scenario imma­ginabile, che dettano esattamente cosa dovrebbe essere fatto. I leader Complexity Conscious vedono in­vece le prestazioni come il risultato dell’intelligenza collettiva e dell’auto-regolazione. Se riusciamo a creare le condizioni giuste, tutti troveranno continuamente nuovi modi per raggiungere i nostri obiettivi. Questo si traduce in una cultura resa coerente e libera dai co­siddetti enabling constraints o “vincoli abilitanti”: accordi che permettono di utilizzare la libertà di giudizio e di interazione nella maggior parte delle situazioni.

Per il leader tradizionale, tutto funziona ancora come in fabbrica. E ogni nostro problema potrà essere risolto se lavoreremo sodo e a lun­go. Ma le nostre pratiche burocratiche non sono all’altezza della com­plessità. Non sono in grado di gestire le sorprese che affrontiamo ogni giorno e, peggio ancora, non ci sorprenderanno mai con un’innovazione non prevista. Se continuiamo a trattare ciò che è complesso come se fosse complicato, passeremo le nostre carriere con la frustrazione che il controllo sia sempre al di là della nostra portata. Afferrandolo con una presa così stretta, dimenticheremo la magia che può sprigionarsi quando lo lasciamo andare.