Lo smart working ha molti vantaggi, come la flessibilità nella gestione del tempo e la possibilità di lavorare da Remoto.
Quando si lavora a distanza diventa però più complesso riuscire a interpretare il proprio (e l’altrui) ruolo lavorativo o capire quale sia il contributo di ciascuno al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il lavoro a distanza infatti può in alcuni casi causare mancanza di interazione sociale, impedirci di comunicare efficacemente con i colleghi o di mantenere una routine lavorativa.
Questo per i manager può rappresentare un ostacolo nel gestire e monitorare il lavoro dei propri collaboratori. Da tempo ero alla ricerca di nuovi approcci per supportare la transizione verso il lavoro ibrido in Banca Mediolanum, quando mi sono imbattuto per la prima volta negli OKRs.
Questa metodologia, pensata per quello che oggi potremmo chiamare “lavoro tradizionale” in presenza, aveva tutti i vantaggi dello strumento che stavo cercando per migliorare il nostro approccio allo Smart Working: orientare le organizzazioni verso le priorità, focalizzare tutti sul raggiungimento dei risultati e flessibilità di adattamento della strategia in corso d’opera.
Nel corso del 2022, proprio quando è iniziato il percorso di passaggio al lavoro ibrido, abbiamo sperimentato sul campo la metodologia OKRs su alcune direzioni di Banca Mediolanum. Grazie al supporto di Kopernicana, che ci ha seguiti passo passo, dalla formazione alla messa a terra del metodo, abbiamo incontrato i Direttori delle strutture che avevano accettato di partecipare alla sperimentazione, inserendoli all’interno di percorsi formativi che coinvolgevano anche i loro riporti diretti. Durante questi momenti, gestiti in presenza e in video conferenza, sono stati affrontati aspetti teorici e pratici della metodologia, permettendo ai partecipanti anche di esercitarsi nella scrittura degli Obiettivi e dei Risultati Chiave, partendo da un caso di studio. Tutte le altre persone, che non hanno avuto l’opportunità di partecipare a questa iniziativa, sono state inserite in un percorso online, costituito da pillole formative e-learning create appositamente da Kopernicana per Banca Mediolanum.
Nella fase successiva siamo passati alla scrittura degli OKR delle diverse organizzazioni. Siamo partiti dagli obiettivi strategici dell’azienda coinvolgendo nuovamente i Direttori e i loro riporti diretti. È stata un’esperienza davvero gratificante; ai manager infatti non capita tutti i giorni di vedere i propri collaboratori definire le priorità dell’intera Direzione e scriverne gli obiettivi che generalmente arrivano dall’alto. Queste attività di scrittura, svolte attraverso attività di brain-storming, tra post-it colorati, votazioni e compilazioni collaborative, hanno portato le strutture coinvolte a impostare strategie chiare relative al lavoro in modalità ibrida dei tre mesi successivi.
Questo rituale si è poi ripetuto scendendo di livello. Per rimanere allineati con gli obiettivi aziendali, siamo partiti dagli OKR della Direzione, per scrivere gli obiettivi e i risultati chiave dei singoli dipartimenti arrivando fino alle unità organizzative di dimensione più piccola. Questo processo non si è limitato a un approccio top-down: la creazione degli OKR è stata un lavoro di squadra partito dal singolo dipendente. Questa esperienza ci ha fatto capire che sono proprio le persone i principali artefici del successo dell’organizzazione: anziché sentirsi dire cosa fare, si sono responsabilizzate, hanno preso le redini della situazione e collaborando tra loro hanno scritto gli obiettivi e i risultati chiave.
La scrittura degli OKR è stata solo l’inizio di un percorso che ha accompagnato le attività lavorative, svolte in regime di Smart Working, delle persone e dei team coinvolti. Dopo questa fase iniziale, infatti, il metodo degli OKR entra nei rituali dei singoli team, consentendo di monitorare i progressi effettuati verso gli obiettivi stabiliti durante i consueti incontri di allineamento settimanale. Quest’attività di check-in si affianca ad altri incontri ricorrenti che invece hanno una cadenza mensile: le Retrospettive. Queste ultime consentono al team di adattarsi rapidamente alle situazioni che cambiano. Questo approccio ci ha insegnato ad essere disposti a cambiare rotta quando è necessario.
Lo scopo degli OKR non è, e non vogliamo che sia, quello di valutare la performance. La finalità è quella di orientare le persone, focalizzando gli sforzi di tutti su ciò che conta davvero attraverso un approccio basato sul team.
La metafora dell’automobile viene spesso utilizzata per descrivere questo concetto. Se la valutazione di performance può essere paragonata a un cronometro che ne misura le prestazioni, gli OKR sono paragonabili al cruscotto che mostra informazioni importanti come i guasti, la velocità e il livello del carburante. Proprio come le spie di un’auto che mi consigliano, ad esempio, quando è necessario rallentare o se devo fare benzina, una dashboard OKR mostra lo stato d’avanzamento degli obiettivi e dei risultati chiave di un’organizzazione, identifica le aree che necessitano di miglioramenti e indica dove apportare le modifiche necessarie per garantire che l’azienda sia sulla buona strada per raggiungere i propri obiettivi.
È importante sottolineare che ottenere il massimo beneficio dall’utilizzo di OKRs non è affatto banale.
È necessario che le persone siano ingaggiate attivamente nella definizione degli obiettivi, che siano fornite loro le informazioni e le risorse necessarie per applicare il metodo e non ci si può inoltre esimere dal seguire con continuità e precisione le diverse fasi. L’utilizzo di questo metodo ha sicuramente migliorato il modo in cui le strategie sono state comunicate e condivise all’interno delle aree in cui è stato sperimentato, ma il percorso non è stato privo di ostacoli.
Mi è capitato di incontrare scetticismo nei confronti del metodo. Sono proprio coloro che lavorano in modo puntuale per obiettivi a non intravedere immediatamente la portata innovativa di questo approccio. Capita di sentire frasi del tipo: “queste sono cose che facciamo già”; per fortuna, anche i più dubbiosi spesso si sono convinti durante il percorso, per quanto altri siano invece rimasti della loro idea.
Le criticità più frequenti, che abbiamo incontrato sul nostro percorso, riguardano la difficoltà da parte di molti a parlare in modo spontaneo di pianificazione strategica. Spesso si fa fatica a sganciarsi dagli aspetti operativi delle attività e non di rado è capitato di vedere persone che confondevano le attività da svolgere con i risultati che si volevano raggiungere. Quando si inizia a utilizzare questo metodo, può accadere che i team arrivino agli incontri settimanali dopo aver già svolto il loro meeting di allineamento.
Questa duplicazione di attività crea una sensazione d’inefficienza che demotiva i partecipanti a seguire con puntualità gli appuntamenti settimanali, mensili e trimestrali, per il monitoraggio dei progressi imposti dal metodo. Il suggerimento, in questi casi, è sempre quello di inserire il metodo nei rituali di team già esistenti, senza introdurre attività aggiuntive che posso essere facilmente percepite come una perdita di tempo.
In generale, l’esperienza di utilizzo degli OKRs, anche se limitata all’interno del perimetro organizzativo oggetto della sperimentazione, è stata molto positiva e incoraggiante per un ampliamento a tutta l’azienda. Consiglio vivamente di utilizzare questo metodo a chiunque voglia migliorare i risultati nella propria organizzazione soprattutto, ma non solo, in modalità di lavoro ibrido. Questo metodo aiuta le persone a essere più efficaci, collaborative, flessibili e a raggiungere gli obiettivi sforzandosi di migliorarsi sempre.
Nonostante all’inizio ci fossimo informati bene e avessimo letto libri sull’argomento, la pratica di questo strumento si è rivelata davvero sorprendente.
Abbiamo scoperto solo durante il suo utilizzo nella quotidianità i reali benefici e la portata innovativa di questo approccio. Infatti, è proprio grazie alla sperimentazione pratica che abbiamo capito quanto possa essere conveniente per l’azienda consentire alle persone di poter contribuire alla strategia della propria organizzazione, quanto possa essere motivante passare dagli obiettivi individuali alla definizione collaborativa delle priorità per il proprio team e quanto possa essere efficace consentire a tutti, in totale trasparenza, di avere visibilità completa degli obiettivi e dello stato di avanzamento dei risultati all’interno dell’organizzazione.
