Recentemente si è tenuto un nuovo appuntamento della Rebel Cell italiana, che ha visto partecipare attivamente Boundaryless, Colombo Industrie Tessili, Kopernicana, RedLab e Var Group.
Un incontro denso, polifonico, mai scontato, in cui si è affrontato con coraggio e autenticità un tema cruciale per ogni organizzazione che si voglia definire evolutiva: la relazione tra leadership e followership.
Sin dalle prime battute, è emersa una tensione fertile tra il desiderio di distribuzione del potere e la realtà, spesso frizionata, della sua effettiva assunzione. Non tutti desiderano guidare, né è sempre chiaro quando farlo. Ma un dato è parso chiaro: le organizzazioni che vogliono abilitare leadership diffuse devono rendere esplicite le condizioni in cui le persone possono decidere di prenderla. Si tratta di progettare i vincoli abilitanti di leadership, responsabilità, autonomia.
Il punto non è forzare tutti alla responsabilità, ma creare spazi chiari dove poterla agire. La chiarezza dei confini, paradossalmente, abilita la libertà. Questo principio è risuonato più volte durante il confronto. “Autonomia e responsabilità devono camminare insieme”, si è detto con forza. Quando l’equilibrio si spezza, il rischio è di avere autonomia senza responsabilità – o viceversa – generando frustrazione e blocchi. Nelle organizzazioni a cui siamo tradizionalmente abituati, i centri di controllo, pur auspicando una maggior distribuzione di responsabilità, tendono a non accompagnarla con altrettanta autonomia per le persone; per reazione, le persone che vi prendono parte, accoglierebbero con gioia maggiore autonomia ma sono riluttanti ad assumersi maggiori responsabilità. Quello tra autonomia e responsabilità è quindi un equilibrio difficile da gestire, ed è proprio per esplorare assetti differenti che le organizzazioni della Rebel Cell italiana sono unite da un mindset sperimentale che accoglie con curiosità nuove modalità di gestire e distribuire il potere decisionale, e le responsabilità che ne derivano, in sostanza nuove modalità di settare la chiarezza dei confini.
Un passaggio chiave del confronto ha riguardato la distinzione tra diversi livelli di leadership: quella operativa, legata ai ruoli quotidiani; quella imprenditoriale, che assume rischi e ridefinisce perimetri; e quella creativa, capace di generare nuove visioni. La chiarezza rispetto a questi livelli permette un design organizzativo a grana fine, che tiene conto della pluralità delle motivazioni e delle inclinazioni individuali. È emerso così un approccio sofisticato, che supera le narrazioni semplicistiche.
Quello tra autonomia e responsabilità è quindi un equilibrio difficile da gestire
Leadership e valore: una questione di contesto
Uno dei contributi più profondi ha portato l’attenzione sul legame tra leadership e valore generato. Non si può parlare di leadership astrattamente e non ha senso esplorarla solo dal punto di vista organizzativo interno: è il cliente, in ultima istanza, a “concederla” o riconoscerla nei suoi vari touch point con la nostra organizzazione. Una visione che riporta al centro il contesto, la qualità del prodotto o del servizio, la maturità del business e del mercato. È qui che la leadership si radica, si legittima, si plasma.
Ma quale può essere il ruolo dell’autonomia in contesti altamente standardizzati?
Il self management organizzativo è meno efficace in ambiti dove una maggiore autonomia delle singole persone potrebbe minare le esigenze di standardizzazione e replicabilità?
Dipende dai processi decisionali utilizzati per limitare l’autonomia stessa: questi possono assolutamente essere partecipati e codificare, quando serve, regole stringenti, per limitare l’autonomia sulla base delle necessità percepite da una consapevolezza collettiva, laddove, normalmente è una leadership autoritaria e centralizzata a codificarle.
Spesso anche nei contesti più standardizzati, ciò che cambia non è l’efficacia bensì la “larghezza di banda” entro cui l’autonomia ha senso si esprima. In sistemi fortemente strutturati, l’autonomia ha margini ridotti – ma non deve mai essere assente.
E proprio in quei contesti, esempi virtuosi come il Kaizen del Toyota Production System dimostrano come si possa agire micro-miglioramenti continui da parte degli operatori. Anche in una linea produttiva, dove ogni secondo conta, esistono spazi (talvolta minimi, ma vitali) di autonomia e leadership contestualizzata. È l’aderenza al valore, più che la posizione formale, a definire chi guida.
Quale può essere il ruolo dell’autonomia in contesti altamente standardizzati?
Followership consapevole, non subordinata
Il dialogo ha anche esplorato con profondità il ruolo del follower. Un concetto troppo spesso marginalizzato ma che, in contesti evolutivi, assume una dignità piena.
La followership non è passività, bensì assunzione intenzionale di una posizione a servizio di un progetto, una visione, una collega o un collega. È stato portato l’esempio di una professionista senior che agisce da follower di una collega più giovane ma portatrice, in quel progetto, di maggiore visione e di una corrispondente accountability. Una forma di umiltà adulta e attiva, fondamentale per far funzionare sistemi decentrati e insieme, il sintomo di un sistema che definisce con chiarezza le responsabilità sulla base del contesto e dei talenti.
La followership non è passività
Una proposta concreta: portare il dibattito nello spazio pubblico
Il meetup si è chiuso con una proposta chiara: portare questi temi nello spazio pubblico, coinvolgendo altre realtà italiane e non, che si confrontano con le stesse tensioni.
È in preparazione un evento pubblico, aperto, in cui la Rebel Cell italiana metterà a fattor comune le intuizioni emerse, stimolando nuove conversazioni critiche. Non per vendere un modello, ma per condividere una ricerca in atto. Perché, come è stato detto in chiusura, è nel dialogo tra differenze che si fa davvero innovazione.