Quando parliamo di modelli organizzativi basati su paradigmi di self management (dalle Teal Organizations a Holacracy, giusto per ricordarne qualcuno) ci riferiamo ad un insieme di pratiche organizzative che cercano di distribuire l’autorità tipicamente concentrata nel ruolo del “manager/boss”, dando chiarezza sulle responsabilità e massima autonomia a ciascun membro dell’organizzazione.
In questo scenario, le persone non sono tenute a riferire a un “superiore”, ma seguono un insieme di regole e accordi presi collettivamente. Questi accordi formano una struttura organizzativa che non richiede che tutti abbiano lo stesso potere decisionale e la stessa autorità. Al contrario, chiariscono le modalità di svolgimento e impediscono il rapporto capo-subordinato.
Quando li immaginiamo questi modelli sembrano sempre distanti, di difficile attuazione anche perché, per essere supportati, la credenza diffusa è che richiedano competenze specifiche molto diverse e lontane da quelle tipiche di un’organizzazione tradizionale. Ma se ci pensiamo bene, competenze come l’autogestione, la comunicazione, la collaborazione, l’adattabilità sono essenziali per qualsiasi tipo di organizzazione, anche per quelle più tradizionali e non solo per il funzionamento efficace delle stesse, ma anche per la loro capacità di adattarsi in un mondo in continua evoluzione.
Competenze come l'autogestione, la comunicazione, la collaborazione, l’adattabilità sono essenziali per qualsiasi tipo di organizzazione
Tuttavia, nelle strutture organizzative tradizionali, la responsabilità di sviluppare queste competenze è lasciata o all’iniziativa individuale o alla funzione HR attraverso l’attivazione di programmi di formazione specifici. Al contrario, nei modelli organizzativi emergenti basati sul self management, è l’intero sistema che è progettato per incoraggiare e sviluppare attivamente queste competenze tra tutti i membri dell’organizzazione.
Ma andiamo con ordine e cerchiamo di passare in rassegna alcune delle competenze che, secondo il mio punto di vista, sono abilitanti ed abilitate da questi modelli. Ne analizzerò alcune che riguardano due ambiti:
1- Competenze tecnico-realizzative o gestionali:
Autonomia
Problem solving/Decision making
Auto organizzazione
Adattabilità
2- Competenze relazionali:
Comunicazione interpersonale
Cooperazione
Gestione dei conflitti
L’approccio utilizzato partirà da una definizione delle stesse con una declinazione in comportamenti osservabili e con un’analisi di come possano essere osservate/sviluppate in contesti self managed, per poi giungere ad una conclusione.
Nei modelli organizzativi emergenti basati sul self management, è l'intero sistema che è progettato per incoraggiare e sviluppare attivamente queste competenze
Competenze tecnico-realizzative e gestionali:
Autonomia: in un contesto organizzativo, si riferisce alla libertà di un individuo di prendere decisioni e agire secondo la propria discrezione all’interno del proprio ruolo e delle proprie responsabilità. Ecco alcune domande che la declinano nei contesti organizzativi: prendo posizione e intervengo su problemi critici senza attendere stimoli esterni? Colgo nuove opportunità di miglioramento o sviluppo di attività nella mia sfera d’azione mettendo in atto iniziative concrete? Affronto situazioni critiche e imprevisti tentando di risolverli anche senza l’aiuto di altri?
Autogestione: è la capacità di gestire autonomamente il proprio lavoro senza la necessità di supervisione o controllo esterni. Ecco alcune affermazioni che la declinano nei contesti organizzativi: stabilisco le priorità per lo svolgimento del mio lavoro; formulo obiettivi espliciti e realistici per il mio lavoro e pianifico i miei task verificandone l’avanzamento ed infine chiedo aiuto o rifiuto esplicitamente compiti ed attività che non sono in grado di attuare in prima persona!
Adattabilità è la capacità di reagire in modo efficace ai cambiamenti, affrontare nuove situazioni con flessibilità e apprendere rapidamente per affrontare le sfide emergenti. Ecco alcune affermazioni che la declinano nei contesti organizzativi: modifico i miei comportamenti e schemi di lavoro con il mutare delle circostanze; prendo in considerazione nuove richieste o suggerimenti di un cliente interno/esterno e cerco soluzioni alternative alle prassi consuete; supero gli ostacoli e colgo nuove opportunità affrontando positivamente gli imprevisti e cercando nuove strade o soluzioni!
Il problem solving/decision making è la capacità di identificare, analizzare e risolvere problemi in modo efficace ed efficiente. Ecco alcune domande che la declinano nei contesti organizzativi: difronte ad un problema riesco a non perdermi nei dettagli, cercare elementi comuni, nessi causali e costruire una visione d’insieme? Valuto pro e contro, fattibilità e possibili conseguenze di azioni alternative? Coinvolgo gli interlocutori implicati prima di decidere, quando il loro parere è condizione di efficacia? Prendo tempestivamente le decisioni anche in assenza di informazioni complete, quando i tempi sono stretti?
In organizzazioni più tradizionali questo tipo di competenze anche se sdoganate come necessarie a qualsiasi livello, sono per lo più richieste quasi esclusivamente ai livelli manageriali: il modello organizzativo in sé e per sé lascia ai collaboratori poca libertà decisionale, dovendo seguire procedure stabilite, subendo una stretta supervisione e favorendo soluzioni spesso circoscritte alla prospettiva dei manager. Anche l’adattabilità è compromessa da una burocrazia pesante e una gerarchia rigida, che rallentano la risposta ai cambiamenti e scoraggiano le proposte di nuove idee o soluzioni, mettendo a sistema numerose barriere prima di essere considerate.
In contesti self-managed l’assenza di una gerarchia tradizionale rende l’autogestione e l’autonomia competenze cruciali ed essenziali per il funzionamento quotidiano. Ognuno deve essere in grado di gestire autonomamente il proprio lavoro, fissare obiettivi personali, monitorare i progressi e gestire le proprie attività così come prendere decisioni e risolvere problemi in modo indipendente e senza la supervisione continua. Le competenze in questione, quindi, necessitano di una maggior distribuzione a tutti i livelli dell’organizzazione e proprio per questo necessitano strutture a supporto: i meeting facilitati, per esempio, forniscono uno spazio che abilita il portare a galla problemi o opportunità per indirizzarli in maniera collaborativa. Una nuova sintassi dei ruoli definisce in maniera chiara l’ambito in cui ognuno può e deve in autonomia prendere decisioni e processi iterativi, feedback continui permettono una risposta rapida allo sviluppo di queste competenze (ad esempio, momenti di retrospettiva consentono ai team di riflettere e migliorare costantemente). L’utilizzo di framework come gli OKR aiutano team ed individui a fissare e monitorare obiettivi alla cui definizione partecipano attivamente. Anche l’adattabilità è favorita da strutture organizzative flessibili che consentono ai team di rispondere rapidamente ai cambiamenti. Le decisioni che impattano sull’organizzazione possono essere prese immediatamente, senza passare attraverso lunghe catene di comando, poiché i team possiedono l’autorità di modificare il proprio approccio e la propria governance in tempo reale (come accade nelle riunioni di governance in Holacracy).
Cometenze tecnico-realizzative e gestionali
Competenze relazionali:
Comunicazione aperta: si riferisce a un flusso di informazioni trasparente e bidirezionale all’interno di un’organizzazione. Ecco alcune domande che la declinano nei contesti organizzativi: ascolto e non interrompo l’interlocutore mentre parla e mi assicuro di aver compreso correttamente il punto di vista altrui? Articolo chiaramente il mio punto di vista utilizzando un linguaggio comprensibile agli altri, evitando termini gergali e facendo esempi concreti? Quando interagisco faccio il punto della situazione per chiarire punti dubbi, concordare interpretazioni o conclusioni? Mostro attenzione ai messaggi verbali e non verbali dell’interlocutore con lo sguardo e la posizione del corpo?
La collaborazione è la capacità di lavorare efficacemente con gli altri per raggiungere obiettivi comuni. Ecco alcune affermazioni che la declinano nei contesti organizzativi: do sempre una mano a colleghi e collaboratori in situazioni critiche; condivido con i colleghi sia notizie importanti che conoscenze professionali; ascolto e valorizzo contributi forniti da altri ed infine rispetto le opinioni e i punti di vista diversi!
La gestione dei conflitti. Ecco alcune domande che la declinano nei contesti organizzativi: affronto tempestivamente le divergenze al primo manifestarsi evitando l’accumularsi dei problemi? Analizzo le ragioni sottostanti alla situazione di conflitto con la disponibilità di cogliere il punto di vista altrui cercando di identificare i bisogni, gli interessi e i vincoli della controparte? identifico possibili alternative di soluzione cercando di costruire ed evidenziare una base comune di interessi? Costruisco e propongo soluzioni compatibili con i vincoli di tutte le parti in causa?
Nelle strutture gerarchiche tradizionali, la comunicazione è prevalentemente top-down, con informazioni che fluiscono dai livelli superiori a quelli inferiori. Il feedback dal basso è meno frequente e spesso poco valorizzato, limitando la trasparenza e creando una divisione tra chi detiene l’informazione e chi la riceve. In questi contesti la collaborazione è ostacolata da barriere gerarchiche e burocratiche, con i collaboratori che lavorano principalmente all’interno dei propri dipartimenti e interagiscono poco con altre funzioni spesso in competizione tra loro e spinti da obiettivi individuali rispetto a quelli collettivi. La risoluzione dei conflitti è gestita dai livelli superiori, con poche opportunità per il dialogo diretto tra le parti coinvolte.
In contesti self managed, la comunicazione aperta è essenziale. Le informazioni circolano liberamente in tutte le direzioni: top-down, bottom-up e lateralmente, con il feedback costantemente incoraggiato e valorizzato. La comunicazione aperta è supportata da processi e pratiche specifiche come meeting strutturati e facilitati che garantiscono a tutti la possibilità di esprimersi e di integrare feedback costruttivi (ad esempio, in Sociocracy, i cerchi utilizzano processi di feedback continuo e incontri regolari per migliorare le pratiche lavorative.
Chiedere autonomia ed anche collaborazione è una polarità su cui questo tipo di organizzazioni si misurano. La collaborazione è favorita da strutture organizzative flessibili e da un ambiente che valorizza l’interazione aperta tra tutti i membri e la trasparenza rendendo accessibili le informazioni è un principio a supporto della cooperazione. Anche la risoluzione dei conflitti che non viene più delegata al capo diventa una competenza diffusa supportate anche da pratiche facilitate e strutturate che coinvolgono tutte le parti interessate come ad esempio come CTA – Clear the Air meeting, un format basato su pratiche della CNV – Comunicazione non violenta.
Il Potere del Disapprendimento
Se però penso alla mia esperienza in contesti self managed, c’è una meta-competenza che ha un potere speciale: la capacità di disapprendere! Il “disapprendimento” può essere definito come il processo intenzionale di abbandono di vecchie credenze e abitudini per far spazio a nuove idee e approcci. La capacità di disimparare riguarda la sottrazione ma è molto più che sostituire vecchie informazioni con nuove; significa riformulare, lasciar andare, mettere in discussione e sfidare le assunzioni, i pregiudizi o gli atteggiamenti esistenti ed essere aperti a nuove prospettive ed esperienze. Imparare e disimparare non sono processi mutuamente esclusivi, ma spesso intrecciati. Disimparare è difficile, poiché spesso ci richiede di affrontare le nostre limitazioni o le certezze che ci siamo costruiti: è un processo attivo e richiede la scelta di un modello mentale o paradigma alternativo che in ambito organizzativo molto spesso non immaginiamo neanche possa esistere!
Competenze relazionali
In sintesi, investire nel rafforzamento di queste competenze non è solo una scelta strategica, ma una necessità per qualsiasi organizzazione che voglia prosperare in un ambiente VUCA. Le organizzazioni che integrano queste competenze nella loro cultura operativa non solo supereranno le sfide attuali, ma saranno anche meglio preparate per affrontare quelle future.
Sviluppare queste competenze non è però privo di sfide. Richiede un cambiamento culturale significativo e un impegno continuo da parte di tutti i livelli dell’organizzazione. Le resistenze al cambiamento, le vecchie abitudini e le strutture gerarchiche consolidate possono ostacolare il processo. È fondamentale creare strutture che abilitino e supportino queste competenze, come ambienti di lavoro che promuovano la sperimentazione, il feedback continuo e l’apprendimento collettivo.
Se quindi queste competenze saranno fondamentali ad affrontare le attuali sfide, a fare la differenza saranno le organizzazioni che adotteranno modelli organizzativi in grado di abilitarle e svilupparle maggiormente. Approcciare quindi modelli organizzativi che si ispirano a metodologie di self management può essere un approccio strategico per sviluppare in maniera diffusa queste competenze.
