Decidere è difficile, punto. Scegliere una definizione di “decisione” tra le tante possibili sarebbe già una decisione in sé, ecco il primo paradosso.
Se a questo aggiungiamo che eminenti pensatori come Heinz Von Foerster e Niklas Luhmann, sostengono che le alternative stesse in una decisione non possano essere considerate realmente alternative, la questione si fa ancora più complessa. In una decisione infatti un’alternativa che fosse realmente preferibile dovrebbe poter essere oggetto di puro calcolo e non decisione. Se, per contro, nessuna alternativa fosse realmente preferibile, potremmo ricorrere tranquillamente al caso (ed ancora non avremmo, di fatto, deciso).
La realtà tuttavia ci insegna che le decisioni esistono e servono, per due motivi:
- L’insieme delle alternative possibili è sconosciuto e valutarle tutte sarebbe demotivante e spesso incompatibile con il tempo a disposizione per intraprendere un corso d’azione
- Le decisioni sono prese perché qualcuno (persona o gruppo) ha delle necessità ed una struttura di preferenze con cui fare in conti
E allora come attrezzarsi per decidere meglio nelle nostre aziende?
Chi deve decidere? Quando ha senso decidere insieme e quando da soli? E se si opta di decidere insieme, come va fatto?
Proviamo a fare un po’ di chiarezza sui tanti strumenti a disposizione.
Come attrezzarsi per decidere meglio nelle nostre aziende?
Le organizzazioni umane sono generalmente terrorizzate da tutto ciò che è “collettivo”. Le decisioni partecipate evocano la lentezza della democrazia politica, vista come inefficace per le necessità aziendali, necessariamente sottoposte alle pressioni di business più che al desiderio di integrare diverse prospettive.
La natura tuttavia ci mostra spesso esempi fantastici di super-organismi intelligenti come formicai e alveari in cui i comportamenti di singoli attori si combinano in modo algoritmico in comportamenti aggregati dell’intero sistema che di fatto in qualche modo decide e questo dovrebbe farci venire qualche sospetto rispetto all’opportunità di rinunciare del tutto al decidere insieme.
Scegliere quali decisioni rendere “collettive” è un’arte che richiede pratica e un’attenta considerazione di tre dimensioni: numero di attori coinvolti, livello di partecipazione/inclusione e velocità della decisione. Detto questo gli strumenti ci sono ed hanno diverse sfumature, basta conoscerli e sapere quando adottarli.
Scegliere quali decisioni rendere “collettive” è un'arte che richiede pratica e un'attenta considerazione di tre dimensioni
Vi sono molte modalità codificate di decidere insieme ecco le principali:
Decisioni per consenso (consensus)
Sono le decisioni che richiedono che un gruppo di attori individui una preferenza, un gradimento comune attorno ad un’opzione di scelta. Sono le decisioni più lente in assoluto e andrebbero riservate a pochissimi casi. Il problema del consenso è che, essendo molto difficile sovrapporre tra loro le strutture di preferenza dei vari attori, esso rischia di farli convergere su soluzioni mediate che finiscono per avere qualità scadente e non accontentare nessuno. Il tutto alla fine di estenuanti discussioni e trattative. Il mio consiglio? Usarle solo per definire poche regole di base e questioni fondative, che riguardano ad esempio l’adesione ad un gruppo o ad un manifesto.
Consenso
Decisioni a votazione
Queste praticamente non richiedono spiegazione e hanno miliardi di esempi in letteratura (maggioranze qualificate, ranking, turni etc. etc.) chiunque si sia mai minimamente interessato di politica le conosce. Il mio personale consiglio è di applicarle solo quando avete necessità di ordinare tra loro gli elementi di una lista che sono tutti in qualche modo graditi o utili (ad esempio: prioritizzazione di task). Usarle in altri campi genera grandi scontenti e scollamenti perchè le votazioni polarizzano molto i soggetti che vi prendono parte. È interessante notare come la politica ce lo testimoni tutti i giorni ma si continui imperterriti a decidere sempre così anche su questioni di vitale importanza.
Votazione
Decisioni per assenso (consent)
Sono decisioni che mettono attorno ad un tavolo un numero strutturalmente pre-definito di persone (possibilmente non troppo elevato) ma invece che farle convergere attorno ad un output co-creato che soddisfi tutti, partono dalla proposta di uno dei partecipanti e la rifiniscono finchè essa non rientra nell’ “ambito di tolleranza” di tutti gli altri partecipanti. Cosa significa ambito di tolleranza? Che non deve esserti necessariamente gradita la strada presa, basta che essa non rappresenti, nella tua visione, un pericolo per l’organizzazione. Questo tipo di decisioni rappresenta il miglior trade-off possibile tra partecipazione e velocità e consiglio vivamente di farvi ricorso per modifiche organizzative e creazione di regole all’interno di un gruppo. l’assenso ha diverse sfumature tecniche e raggiunge la sua versione più “spinta” nell’integrative decision making holacratico ( la cui facilitazione è tutt’altro che facile, e richiede una certa esperienza )
Consenso
Decisioni consultive
Si tratta di decisioni la cui autorità è attribuita ad una sola persona ma che prevedono essa decida dopo aver incluso in qualche forma il contributo di altri attori. La modalità più celebre è il cosiddetto “Advice Process”, che si sostanzia in “vai e decidi dopo aver sentito chi ha esperienza in quel campo e chi sarà impattato dal risultato della decisione”. Sono un metodo molto potente, che tuttavia richiede una forte maturità culturale dell’organizzazione per essere applicato con successo. In contesti a bassa sicurezza psicologica infatti rischiano di andare in “default” e scadere nel consenso man mano che il decisore cerca di socializzare la questione liberandosi di responsabilità decisionale (“aspetta fammi sentire anche tizio, chissà che non abbia qualcosa d’importante da dire anche lui… “).
Consultazione
Decisioni autocratiche
Sono prese da una sola persona per mandato, la quale ha diritto di decidere come decidere. Sono le classiche decisioni che ogni manager è titolato a prendere. Non hanno alcuna particolare virtù di per sé e funzionano se il soggetto dotato di responsabilità decisionale ha anche capacità decisionale e competenze di dominio per prenderle ( o sufficiente sensibilità da ammettere l’eventuale propria incompetenza e coinvolgere altri attori) . Hanno il vantaggio di essere molto veloci e dovrebbero essere utilizzate nella maggioranza dei casi perché di fatto possono essere usate ben al di la dei ruoli manageriali. Le decisioni autocratiche sono un componente fondamentale del concetto di “autorità distribuita nelle organizzazioni”, e contribuiscono, se ben architettate, alla partecipazione decisionale a livello dell’intero sistema.
Vedremo come metterele a frutto in un articolo dedicato di questo speciale.
