Uno dei punti focali dell’Agile è la centralità della persona, che sia essa un cliente o un lavoratore dell’azienda. Questo aspetto viene ancora di più accentuato nel momento in cui si porta avanti un cambiamento organizzativo.
Ciò corrisponde alla consapevolezza che, nel lungo periodo, sono le persone, e le modalità delle loro relazioni ed interazioni, a fare la differenza nelle organizzazioni. Il cambiamento di un’organizzazione viene implementato, tra le altre cose, per andare maggiormente incontro alle esigenze delle persone aziendali, ed è in questo fortemente umano-centrico.
Il cambiamento infatti, per essere efficace, deve partire dalle esigenze, caratteristiche e necessità degli individui, piuttosto che essere imposto meccanicamente dall’alto. Un aspetto essenziale del cambiamento è che avviene attraverso conversazioni e rappresentazioni, cioè attraverso un percorso ed un processo di co-costruzione e condivisione di significati tra persone e gruppi, fatti di persone. Questa è proprio una delle caratteristiche che distingue l’Agile: l’importanza delle necessità e delle proposte del singolo. Infatti, nel lavoro quotidiano, Agile supporta la creazione di gruppi piccoli ma multi-specializzati, che siano in grado di prendere delle decisioni in modo autonomo e che, proprio perché parte di un gruppo più piccolo, sentono di potersi esprimere più liberamente.
Anche durante un cambiamento organizzativo i piccoli gruppi e i singoli sono fondamentali, in quanto formano parte del processo di cambiamento. Questo favorisce un maggiore senso di appartenenza alla propria azienda, dato che i singoli non si sentono esclusi, e piuttosto che essere spettatori passivi diventano protagonisti. Il progetto di cambiamento è infatti co-creato insieme alle persone aziendali.
Ma come è possibile fare ciò? Seguendo alcuni principi guida della modalità Agile, ovvero ascoltando le esigenze degli individui e successivamente facendo sperimentare loro in prima persona le nuove proposte, offrendo uno spazio per esprimere opinioni e feedback.
Infatti, si tratta di uno sviluppo incrementale, nel quale si pianifica, si testano e verificano le soluzioni proposte e in base a ciò si reagisce e si modifica o migliora il progetto di cambiamento. È in questo una progettazione contestuale, che si adatta nondimeno ai valori dell’organizzazione. L’oggetto delle valutazioni dei singoli non è soltanto ciò che si vuole migliorare o cambiare, ma anche il modo stesso in cui questo cambiamento è messo in atto.
Tramite questo processo le Risorse Umane riescono ad empatizzare maggiormente con le persone e comprendono realmente la loro esperienza del luogo di lavoro. Il progetto di cambiamento organizzativo viene quindi modellato da tutti coloro che partecipano all’azienda e rispecchia perciò le reali necessità aziendali. Il processo di cambiamento Agile consiste nel fidarsi delle persone che compongono l’azienda e confidare che la soluzione migliore per un cambiamento che sia efficace risieda nelle loro mani, piuttosto che essere un pacchetto già pronto, applicabile a prescindere a qualsiasi situazione.
Un altro aspetto fondamentale dell’Agile è la costante evoluzione che lo caratterizza.
Infatti, adattandosi alle esigenze dettate dal contesto quotidiano, un progetto agile continua a modificarsi e innovarsi. Questa caratteristica si ritrova anche nel cambiamento organizzativo, essendo un progetto in costante evoluzione, senza una vera e propria fine, ma che segue il flusso continuo della mobilità aziendale. “L’Agilità non è uno stato definitivo, ma un viaggio evolutivo”, viaggio verso un miglioramento continuo e un’adattabilità alle situazioni concrete.
È così che un cambiamento, incentrandolo sui bisogni reali delle persone e facendolo co-costruire da esse, diventa sostenibile nel lungo periodo. Altrimenti uno dei rischi dell’imposizione di un progetto di cambiamento preconfezionato è che venga implementato inizialmente, ma non essendo realmente sentito e assimilato dagli individui venga presto dimenticato. Al contrario, seguendo le modalità Agile, il cambiamento sarà endemico e le modalità utilizzate diventeranno parte integrante della quotidianità. Inoltre, questa modalità di continuo adattamento e assestamento durante il percorso si contrappone al tradizionale modello a cascata, utilizzato per svolgere progetti di sviluppo, secondo il quale le varie fasi del processo vengono pensate prima che il progetto prenda piede e si susseguono in modo consecutivo.
È un modello molto lineare, nel quale ogni fase viene eseguita solo una volta per poi passare a quella successiva. Anche questo comporta il rischio – riportato in precedenza – di non andare incontro alle vere esigenze dei singoli ed essere perciò un modello che verrà dopo poco dimenticato.
Integrando invece il modello Agile all’interno delle modalità lavorative e specialmente adottandone i principi nel processo di cambiamento aziendale, si andrà a creare un modello che segue il principio della persona al centro.
Nella prospettiva delineata, si evidenzia il nesso profondo che lega le metodologie Agile con il mondo più ampio del cosiddetto Organization Development, che, anche storicamente, attraverso i suoi molteplici rivoli, ha rappresentato una delle fonti di ispirazione che hanno portato un approccio Agile a più completa maturazione.
Non è questa la sede nella quale ci interessa approfondire i fondamenti teorici che accomunano queste due pratiche. Ci preme piuttosto evidenziare come i più recenti sviluppi del cosiddetto Dialogic OD mettono al centro dei processi evolutivi e di change, la dimensione della conversazione come processo di co-costruzione e condivisione di significati. Un processo ancora più critico per una funzione come l’HR che, nel suo ruolo di staff ha anche un compito di aiuto, supporto, cura e orientamento dei leader così come di tutte le persone nell’organizzazione. Ed è questo un compito che, in una prospettiva di sviluppo delle organizzazioni, si esprime, appunto, attraverso conversazioni.
