Il Performance Management è probabilmente il processo dell’area HR che più di tutti attira su di sé opinioni critiche da parte di manager, collaboratori ed HR.
Nella realtà di moltissime aziende, infatti, la valutazione del personale è vissuta come il processo “anti-agile” per eccellenza: una consuetudine che non piace quasi nessuno, e che viene al limite tollerata.
Ma da cosa deriva questa cattiva reputazione?
Facciamo una prova.
Immaginate di dover prendere parte, se già non lo fate, a un processo di valutazione formale, dalla struttura rigida e predefinita, svolto in modalità top-down una volta l’anno.
Immaginate che l’output del processo si concentri su alcuni obiettivi chiave decisi fino a 12 mesi prima, la cui rilevanza potrebbe essere cambiata al passare del tempo. Immaginate che l’oggettività delle valutazioni non sia garantita e che, più in generale, il risultato della valutazione rappresenti solo in parte il vostro contributo agli ultimi 12 mesi di vita aziendale.
Pensate inoltre, nel caso siate un Manager o un HR, che questo processo sia estremamente time consuming, prono ad errori di gestione, e soggetto alla proattività dei suoi partecipanti.
Entusiasmante, vero? Strano che scenari come questo non facciano impazzire di gioia nessuno!
Ma c’è di più.
Nel corso dei molti anni dedicati da Alloy alla trasformazione digitale dei processi HR è stato impossibile non notare come il Performance Management sia un processo sempre diverso in ogni organizzazione.
Nonostante i suoi evidenti limiti e il suo scarso appeal, infatti, la valutazione del personale gode anche di un altro primato: è uno dei processi più “sartoriali” presenti in azienda, destinato ad accumulare nel corso del tempo stratificazioni di logiche personalizzate, che lo rendono ancora più oneroso da governare.
Cosa può fare quindi un HR “agile”, che desidera migliorare la valutazione delle performance in azienda?
La risposta a questa domanda può assumere molte declinazioni, sulla base dello scenario di partenza. Sono convinto tuttavia che esista un obiettivo principale: modificare la percezione di questo processo, trasformandolo da mero mezzo di valutazione a strumento rilevante per il percorso di sviluppo delle persone.
Realizzare questo proposito non è quasi mai semplice, soprattutto a causa della natura tailor-made del processo di Performance. Ci sono tuttavia 5 step (più uno) che in genere si rivelano molto impattanti in questo progetto di ottimizzazione e rinascita, vediamoli insieme:
Step #1: ridurre l’effort di gestione e ottimizzare l’impiego del tempo
Le gestione di tonnellate di schede xls, le continue trascrizioni, la gestione delle comunicazioni via email, la rincorsa dei ritardatari, l’infinito aggiornamento della reportistica: queste attività assorbono oggi la totalità del tempo di HR e Manager dedicati ai progetti di Performance. Un tempo che sarebbe meglio speso se dedicato al monitoraggio e all’analisi dei dati da prodotti dal processo stesso e all’interpretazione del suo output, al fine di governarlo attivamente in una logica di miglioramento continuo.
La digitalizzazione ci permette oggi di ridurre al minimo le attività a basso valore aggiunto, riducendo almeno dell’80% l’effort di gestione del processo.
Digitalizzare la valutazione del personale significa inoltre razionalizzare il processo attuale prima di creare l’ambiente ideale per la sua evoluzione futura: questa attività implica una naturale riduzione delle complessità stratificate nel tempo, che verranno rielaborate ed introdotte gradualmente e con la priorità desiderata.
Step #2: Introdurre dinamicità nella definizione degli obiettivi
Per dare nuova vita e credibilità al processo di Valutazione è importante scardinare la prassi della definizione di obiettivi immutabili una volta l’anno.
Un sistema di Performance Management ben ingegnerizzato permetterà di aggiungere, eliminare o aggiornare gli obiettivi nel corso del tempo, adattandoli agli inevitabili cambiamenti di scenario e storicizzando la loro evoluzione per valorizzare ciò che è possibile imparare dal loro cambiamento.
Step #3. Affiancare il Continuous Feedback alla valutazione di obiettivi e competenze.
Attivare conversazioni tra manager e collaboratore dev’essere facile. Più facile possibile. I temi di queste conversazioni possono essere molteplici, dal confronto su un obiettivo assegnato alla discussione di un’azione di sviluppo. Ancora meglio se l’oggetto della richiesta di feedback può essere una qualsiasi interazione lavorativa, al di fuori da ciò che si è formalizzato nella scheda di valutazione.
Step #4. Abilitare dinamiche partecipative e bottom-up
Rendere il collaboratore parte attiva nella definizione degli obiettivi e nella valutazione rappresenta un vero cambio di paradigma, in grado di aumentare il coinvolgimento in ogni fase del processo e il senso di responsabilità verso i risultati attesi.
Il collaboratore non si trova più unicamente a ricevere la valutazione del proprio manager, ma diventa partecipe del suo percorso in azienda, proponendo obiettivi per se stesso o per il team di cui fa parte, esprimendo un’autovalutazione delle proprie performance, e una valutazione verso il proprio manager.
Step #5 – Valorizzare il piano di sviluppo
Definire gli obiettivi da raggiungere dovrebbe andare di pari passo con la pianificazione di azioni di sviluppo adeguate, in grado di supportare il collaboratore nel raggiungimento di obiettivi sempre più ambiziosi. Formalizzare e tenere traccia di un piano di sviluppo è un ulteriore elemento in grado di aggiungere profondità alle valutazioni, dimostrando inoltre la volontà di guardare al futuro di azienda e collaboratore.
Bonus step – Evidenziare la correlazione tra obiettivi aziendali e obiettivi personali
Aumentare il livello di condivisione degli obiettivi di business aziendali, in uno scenario sufficientemente maturo, è un ulteriore elemento di motivazione per chi prende parte al processo di valutazione. Capire come gli obiettivi assegnati contribuiscono in modo organico al raggiungimento di obiettivi dei propri manager, di un’area di business, o dell’intera azienda, permette di contestualizzare l’importanza della propria performance individuale in uno scenario più ampio. Anche in questo caso gli approcci possono essere molteplici, dal cascading top-down, alla proposta bottom-up da parte del collaboratore, partendo dalla conoscenza degli obiettivi che sono stati assegnati al proprio manager o alla propria area operativa.
Concludendo
Aumentare la rilevanza del processo di performance management e migliorare la sua percezione sono obiettivi utili e ambiziosi, che necessitano di committment e adeguata progettualità.
Per affrontarli, l’approccio HR agile si rivela incredibilmente potente e abilitante, perché permette di agire in modo efficace e progressivo, evitando gli errori indotti da una progettazione monolitica.
Implementare un processo di base sostenibile, ed evolverlo secondo metodi agili è ad oggi il miglior investimento per aumentare la rilevanza e l’impatto del processo in azienda, garantendo un buon livello di coinvolgimento e soddisfazione dei suoi attori, a qualsiasi livello si trovino nella struttura aziendale.
